Mit Samfundsfag


Åbn undermenuer...

7.3: Andre ledelsesformer

Trim din virksomhed - Lean Management

Lean handler om at skabe mere værdi med færre ressourcer. Men hvordan fungerer det og hvilke konkrete tiltag skal der til for at implementere lean?

Det var forskerne Jim Womack og Daniel Jones, der første gang anvendte begrebet ”lean” om en bestemt organisationsform. De havde registreret, hvordan Toyotas produktion af biler foregik langt billigere end hos alle konkurrenterne. Jones og Womack fandt ud af, at Toyota brugte et bestemt system, hvor fokus i alle sammenhænge var på at minimere spild. Womack og Jones valgte ordet lean til at beskrive dette specielle fokus på spild. Lean er mere end en organisationsform. For at den skal virker optimalt er det vigtigt at hele virksomheden er med og at ledelsen går forrest. Lean er derfor også en hel ledelsesfilosofi.

Lean bygger på fem grundlæggende principper.

  1. Skab værdi for kunden: Forstå, hvad der skaber værdi for kunderne og optimér værdikæden fra råvare til færdigvare så den tilfredsstiller kundens behov hurtigst muligt.
  2. Fjern spil: Identificér de aktiviteter i værdikæderne, der ikke skaber værdi for kunderne og fjern straks de umiddelbare kilder til spild.
  3. Skab flow i produktionen: produkterne skal flyde gennem processerne med færrest mulige stop og ansvarsskift.
  4. Gør produktionen trækstyret: det skal altid være den interne eller eksterne kunde, der ud fra sine behov bestemmer, hvad der skal produceres og hvornår.

Det er vigtigt at hele organisationen arbejder med lean og at alle har kompetencerne til at arbejde med lean. Det kræver derfor kurser og kompetenceudvikling at implementere lean. Idéen er at ansvaret for virksomhedens processer skal være der, hvor kompetencerne er – på fabriksgulvet. På den måde skabes der overblik og det sikrer at virksomheden hele tiden forbedrer værdikæden fra idé til salg.

Forbedringer på 50%

Det er 40 år siden, Toyota begyndte at arbejde med at trimme virksomheden. Siden da har lean bredt sig ud over verden. Lean blev for alvor indført i Danmark for 10 år siden. Siden er det gået stærkt. I dag har tre ud af fem produktionsvirksomheder indført lean. Men det er ikke kun produktionsvirksomheder, der kan opnå store forbedringer med lean.

Administrationer og services kan også være med. Her har man kunnet vise forbedringer på op til 50 %. Pointen er, at der også i administrationer findes produktionslignende processer og rutinearbejde, som det i høj grad kan betale sig at trimme. Et godt eksempel kan være et pensionsselskab, hvor der er mange uekspederede sager.

Et hospital, hvor ventelisterne er for lange på grund af komplekse processer. Eller en forvaltning, hvor simple og komplekse sager er rodet sammen i den samme arbejdsgang. Her kan lean hjælpe med at skabe en mere effektiv organisation og en mere trimmet arbejdsgang.
Udvalgte resultater med Lean projekter i servicevirksomheder:

  • 25% forbedret produktivitet
  • 80% reduktion af gennemløbstider
  • 50% forbedring af kvaliteten (right first time)

Kvinder i ledelse

”Jeg mangler bare en kone”, udtaler den tidligere topleder i SAS og tidligere præsident for Røde Kors, Susanne Larsen til Jyske Bank TV. Hun fortsætter med at det godt kan virke provokerende når nogle spørger hende, hvordan hun så når alt det derhjemme. ”Jeg plejer at svare: ved du hvad, jeg har drevet en milliard virksomhed med over 3000 ansatte og været præsident for 25.000 ansatte og frivillige, så det kan jeg nok også finde en løsning på”.

Ifølge Inger Berneke, headhunter, ledelseskonsulent og forfatter forklarer: ”Mange kvinder i ledelse bliver konfronteret med hvordan de når alle ”de andre ting” når de nu er ledere. Det kan virke udfordrende på de kvindelige ledere, fordi de i hverdagen og i sociale sammenhænge bliver vurderet på et hav af andre parametre end de mandlige ledere”.

Ifølge Inge Berneke strander mange kvinder på mellemlederstadiet. Det gør de fordi de føler, de skal leve op til netop ”alle de andre ting” på den sociale arena for at have succes som det hele menneske.
Hendes forklaring på, hvorfor der alligevel er en del kvinder, der opnår en toplederstilling er at de kvinder formår at opdele livet i forskellige arenaer eller kasser, og have forskellige mål for succes for de firskellige arenaer. For de kvinder er det er ikke så vigtigt at bage alle fødselsdag bollerne selv  - man køber sig til dem og ser det som en succes at have råd til det. Succeskriterierne er forskellige og man sætter dem selv. Det handler derfor også om at have eller opbygge en personlig robusthed – altså kunne ryste andres forventninger og sociale normer af sig og selv sætte mål og grænser for sine successer.

En tredje ting, man som kvinde i topledelse skal kunne bære, er at man ofte er ene høne i kurven. ”man er ofte alene som kvinde blandt mænd og derfor skal man kunne håndtere, at man nogle gange er lidt udenfor i den sociale interaktion i ledelsesgruppen”, siger hun. ”Men man skal samtidig kunne rette i den og være en del af teamet”, fortsætter hun.

Inger Berneke skriver i sin bog, at det nogle gange handler om at ”have den rigtige mand”. Med det mener hun, at der i nogle forhold opstår et valg: skal det være manden eller kvinden der satser på karrieren. Hvordan det valg bliver truffet er meget forskelligt fra forhold til forhold, men det er oftest kvinden der trækker sig og lader manden leve karrieren ud. ”Det er klart, at hvis der er to mennesker i et forhold, der begge vil leve karrieren ud, s bliver der en kæmpe logistisk udfordring derhjemme”.

Filminstruktøren Susanne Bier står ofte i spidsen for store filmhold og udtaler til bladet ”Liv”; ”Det er et spørgsmål om at verfe utilstrækkeligheden væk”.

Ifølge Vibeke Skytte, der er direktør for Ledernes 100.000 medlemmer, hvoraf hver fjerde er kvinde, er der forskel på mandlige og kvindelige lederes ledelsesstil: ”Kvindens ledelsesstil er kendetegnet ved, at kvinder er bedre til omsorg, forståelse og empati. Det er det, der gør dem til andre ledertyper end mænd. Kvinder står ofte også for omsorgen derhjemme, og det kan være, det er det, der får dem til at leve sig ind i de dele af lederrollen også.”

Men det er et problem, mener Jo Krøjer, lektor ved Institut for Psykologi og Uddannelsesforskning på RUC. Problemet med opfattelsen af kvindelige ledere som følsomme er, at det opfattes som det modsatte af handlekraftig og saglig. Det er nemlig ikke følelser og empati, der giver kvinder anerkendelse og får dem til at fremstå som professionelle ledere.

Forskellen kommer også til udtryk i den måde, der kommunikeres om ledere på: ”Man ville aldrig tale om en ”mandlig leder”, men blot en leder. Mens man altid sætter ordet ’kvindelig’ ind foran leder for at fremhæve, når det er en kvinde, der har ledelsesposten”, vurderer Dorthe Staunæs, lektor ved DPU.

Det får ifølge Dorthe Staunæs ofte den konsekvens at kvinder i ledelse får så travlt med at smide de sider væk, som traditionelt fremstår som ”feminine”, at de kommer til at fremstå følelseskolde og aggressive. ”Mange tror ikke at det er muligt at kombinere det moderlige med det magtfulde, det empatiske med det styrende”, siger hun til Information. Derfor ender kvinder i ledelse ifølge hende ofte som en karikatur af de mandlige ledere.

Kilder: Jyske Bank TV, Politiken, 13.05.2014: ”Susanne Larsen takker af som præsident for Røde Kors”, Information, 21.01.2012: ”Kvindelige ledere fremstår følelseskolde”

Tvilum

Sandsynligheden for at du kender Tvilum er lille, men har du et skrivebord fra IKEA eller et skab fra Idémøbler stående derhjemme, så har du et møbel fra Tvilum. Tvilum er Europas største flat–pack møbel producent og IKEA er virksomhedens absolut største kunde. Salget af flat–pack møbler til IKEA står for 18 % af den 1,7 milliarder store omsætning i Tvilum. De andre 800 nationale og internationale kunder står for resten.

Tvilum ejes i dag af den store amerikanske koncern, Masco. Tvilum beskæftiger 1.100 medarbejdere på sine 5 fabrikker i Danmark og sit distributionscenter i USA. På Tvilums fabrikker produceres der årligt 8 millioner stykker møbel. Til produktionen anvendes 500.000 m3 spånplade, hvilket svarer til 50 lastvogne spånplade eller 100 km spånplade om dagen.

Tvilum er som mange danske produktionsvirksomheder under pres fra et verdensmarked, hvor konkurrenter kan producere møbler til langt lavere lønomkostninger end i Danmark. Derfor er Tvilum midt i en stor turn around proces, der både involverer et nyt møbelkoncept, nye organisationsprocesser og en ny organisationsstruktur.er.

Astrid Horn Raaballe er project manager på ”Projekt Simplicity”, og hun fortæller: ”Som alle virksomheder, der har oplevet organisk vækst og vækst gennem opkøb af konkurrenter er Tvilums produktportefølje blevet meget kompleks med tiden – vores 800 kunder har 800 forskellige behov. Nogle kunder vil gerne have en reol, der er 42 centimeter dyb, andre vil gerne have, den er 38 dyb. Det gør produktionsprocessen enormt kompliceret”. Samtidig skal Tvilum tage højde for de mange kulturelle og økonomiske forskelle på virksomhedens forskellige markeder. ”Selvom vi ikke sælger direkte til slut-kunden kan vi ikke undgå at skulle holde et vågent øje med, hvad der er moderne og efterspurgt i for eksempel Sydamerika”, forklarer Astrid Horn Raaballe.

For Tvilum har det betydet, at der i dag anvendes 27.500 forskellige komponenter i produktionen. Det sinker processen fra spånplade til endeligt produkt og begrænser derfor det output, virksomhedens fuldautomatiserede produktionsapparat egentlig godt kan lave. Derfor har virksomheden igangsat ”Projekt Simplicity”. ”Projektet skal minimere antallet af komponenter i produktionen fra de 27.500 tusind til 10.000”, siger Astrid Horn Raaballe.

”Da jeg kom til jobsamtale havde jeg lavet denne tegning af min opfattelse af Tvilum”, fortæller Mia, projektets industrielle designer. ”Min opgave er at lave et koncept, hvor vi bringer antallet af komponenter ned, men samtidig fastholder muligheden for at kunden kan sammensætte sit eget unikke produkt”. Astrid Horn Raaballe forklarer visionen: ”Visionen er at fremtidssikre Tvilums konkurrenceevne ved at kunne levere så hurtigt til kunden som muligt og samtidig skabe en unik kundeoplevelse – Missionen er at vi skal være den foretrukne leverandør af unikke møbeldesigns til eksisterende og nye kunder. Det betyder, at vi skal være hurtige til at adaptere til markedets behov, så vi kan levere hurtigt – og det er svært med 800 kunder, 27.500 komponenter og mange forskellige kundebehov”.

Derfor har Tvilum sat gang i ”Projekt Simplicity”. Idéen er at have få standardkomponenter, der skal sammensættes på mange forskellige måder. Det kan være en standard – box til et sengebord, hvor sidernes bredde går igen i skabenes sider. ”På den måde undgår vi de mange maskinomstillinger, vi har nu”, siger Jørgen Virklund,…..Kunden skal stadig kunne bestemme overflader, håndtag, ben, antal skuffer og den ”trimming”, der gør møblet unikt – for eksempel en bestemt front. Men projektet handler ikke kun om at lave et nyt møbeldesign  - ”Projekt Simplicity” rækker langt ind i organisationen og ændrer på processerne og på strukturen. Astrid Horn Raaballe uddyber: ”Med ”Projekt Simplicity” er målet et trimme produktsortimentet og skabe mere værdi for kunderne ved at produkterne kommer hurtigere gennem værdikæden. Det betyder også, at produktionsprocesserne er blevet optimeret”.

Optimering har blandt andet betydet, at der er blevet indført Lean-principper i produktionen. Jørgen Virklund fortæller hvordan han har arbejdet målrettet med at implementere Lean. ”Det er vigtigt at der er synlighed omkring de mål, vi har. Derfor har vi lavet tavler, så hvert team kan se, hvor der er fejl og om vi har nået målene for dagens produktion”. I produktionen har de arbejdet med at optimere produktionsprocesserne.

”Før i tiden gik vi rundt og ledte efter det værktøj, vi skulle bruge til omstilling af maskinerne – det sinkede processen”, siger Jørgen. Derfor har virksomheden arbejdet målrettet med at skabe synlighed og arrangere arbejdsredskaberne, der hvor der er behov for dem. ”Nu har vi tavler, hvor der er opmærket til lige det værktøj, der skal bruges ved den maskine. Ikke noget med at rode rundt i en stor værktøjskasse efter en lille skruetrækker længere”. På Tvilum arbejder medarbejderne nu i teams hvor de selv har ansvar for at opdage fejl og komme med forslag til hvordan de kan rettes. Jørgen er godt klar over, at det har krævet meget af medarbejderne, men han peger på, at de holder mange, men korte møder. ”Et møde hver morgen på 5 minutter og et møde hver uge for at se, hvor vi er henne i forhold til målene. På den måde kommer hver afdeling også i kontakt med hinanden og vi lærer af hinandens fejl”. At være leder for selvstyrende teams er en spændende udfordring, siger Jørgen: ” Det handler om at give ansvar og om at få medarbejderne til at tage det”.

Det er lykkedes for Jørgen at få medarbejderne med. Han er blevet udnævnt til månedens leder flere gange i løbet af omstillingsprocessen. På bundlinjen regner Tvilum med at ”Projekt Simplicity” kan øge omsætningen til 2 milliarder og sænke omkostningerne med 15 %. ”Det kan vi fordi vi arbejder målrette med Lean – vi bliver ganske enkelt mere produktive og vores møbelkoncept bliver derfor mere attraktivt for kunderne fordi vi bliver hurtigere til at levere. Men også fordi enkeltheden i ”Simplicity”-konceptet reelt giver kunderne flere muligheder for unikke løsninger end tidligere”, siger hun.

Vestas

Denne case kan bruges som afslutning på kapitlet og spørgsmålene kan eventuelt laves som matrixgruppearbejde eller som gruppeoplæg.

Vindenergiproducenten Vestas er en dansk koncern med 30 datterselskaber beliggende i Europa og resten af verden. Vestas konkurrerer på verdensplan med virksomheder indenfor markedet for Modern Energy. Vestas mission er, at vindenergi bliver sidestillet med olie og gas. Der er ifølge Vestas flere grunde til, at vind er en seriøs energikilde:

  • Vind er en ubegrænset ressource.
  • Vindkraft kan konkurrere med fossile energikilder, hvis sammenligningen foretages på lige vilkår.
  • Vindkraft bidrager til en højere grad af selvforsyning.
  • Vindkraft gør det muligt at etablere mange MW på relativt kort tid.
  • Vindkraft er en CO2-neutral energiform og bidrager aktivt til at reducere udledningen af drivhusgasser.

Vestas blev grundlagt i 1898 i Lem i Danmark af H. S Hansen, kendt som Smed Hansen. Han var en innovativ iværkætter, der satte kundetilfredshed højere end noget andet: hvis en kunde klagede, rettede han fejlen med det samme. I 1928 begyndte Hansen at producere stålvinduer. Forretningen udviklede sig og i 1945 stiftede Hansen, hans far og nogle få kolleger Vestjysk Staalteknik A/S, der hurtigt blev omdøbt til Vestas, fordi navnet var for besværligt. Virksomheden producerede nu køkkenudstyr som køkkenvægte og hjulpiskere.

Op gennem 50’erne begynder Vestas at producerer mælkejunge-kølere og får senere en stor international succes med kølere til B 0g W’s store skibsmotorer. I 60’erne udvikler Vestas hydauliske kraner til trucks og det bliver endnu en international succes, med eksport til 65 lande. I 70’erne begynder Vestas at udvikle vindturbiner, men til trods for turbinernes effektivitet, er der ikke salg i vindkraften.

Men det kommer der op igennem 80’erne og 90’erne, hvor Vestas fokuserer hele produktionen på vindenergi. Sidst i 90’erne og først i 00’erne udvider Vestas produktionen af turbiner til produktion vinger og kontrolpaneler. Produktionen af tårne outsources. Samtidig tilbyder Vestas nu også kunderne opstilling, servicering og vedligehold af hele eller dele af møller. Vestas står for eksempel for produktionen, opstilling, serivcering og vedligehold af verdens største off shore vindmøllepark på Horns Rev, der giver energi til 115.000 husstande.

Vestas ønsker at fremme værdier, der er kendetegnet ved selvstændigt initiativ og samarbejde, og at bibeholde en small company thinking, hvor dynamik og ansvarsfølelse præger organisationen.

Da Vestas er en global virksomhed, har koncernen medarbejdere fra mange forskellige lande og kulturer med forskellige religiøse overbevisninger og politiske standpunkter. Dette kræver en fælles aftalt etisk praksis og standard.

Vestas Code of Conduct er et regelsæt for etisk adfærd. Det fastsætter standarder på forskellige områder, som alle Vestas-medarbejdere skal følge for at opretholde Vestas’ omdømme som en virksomhed med høj integritet og troværdighed. I Code of Conduct er nedskrevet Vestas’ værdier, og der er givet eksempler hvordan man kan håndtere forskellige problematikker med kolleger, kunder og leverandører. Code of Conduct er det eneste direkte værdisæt, medarbejderne i Vestas koncernen har – hvis de er i tvivl, kan de altid slå op i Code of Conduct og læse sig til, hvordan Vestas forventer, man forholder sig til et problem.

Koncernen havde en omsætning i 2009 på 6,6 mia. euro, en stigning på 10 % i forhold til 2009, samt en stigning på EBIT på 28 % til 856 mio. euro. Resultatet er det bedste nogensinde for Vestas til trods for et marked med et stigende antal stærke konkurrenter i samme branche og nye konkurrenter indenfor markedet for Modern Energy samt en verdensomspændende kreditkrise.

Vestas er til trods for udfordringerne derfor på vej mod at realisere virksomhedens finansielle mål, Triple 15: Vestas skal fastholde positionen som nr. 1 indenfor Moderne Energi, Vestas skal nå en EBIT-margin på 15 % og en omsætning på 15 mia. euro inden 2015. For at kunne opfylde de finansielle mål, har Vestas valgt at implementere et sæt af Governing Priciples i alle koncernens afdelinger, fordi Vestas mener, at kundeloyalitet er den vigtigste parameter for succes på Modern Energy-markedet. The Governing Principles handler om at skabe værdi for kunden og sikre kundeloyaliteten hvilket opnås gennem bedre kundeforståelse og åben kundedialog. Dette skal ske gennem en værdikæde baseret på værdi for kunden, hvor nogle kunder ønsker at servicere vindmøller selv, mens andre køber flerårige kontrakter på opstilling, service og vedligeholdelse.

Et af datterselskaberne i koncernen ligger i Léon i Spanien. Her produceres der nacelles, der er de turbiner, der opsamler energien fra vingerne. Der er 15 Vestas fabrikker i verden, der producerer nacelles og fabrikken i Léon åbnede i 2003. Vestas ejer desuden 7 fabrikker på verdensplan, der producerer vinger, 3, der producerer tårne og 5, der producerer kontrolsystemer. Vindmøllerne samles der, hvor de skal opstilles. Vestas’ hovedsæde ligger i Randers men flytter til Århus, hvor der oprettes yderligere 450 stillinger inden for forskning og udvikling.

Som fabriksdirektør i Vestas Nacelles, Léon, Per Sørensen siger: ”Vestas er en virksomhed i rivende udvikling og hvor presset fra verdensmarkedet for alternativ energi og stærke konkurrenter skaber en masse dynamik, som gør at Vestas må udvikle sig så hurtigt, at det skaber kaos”. Han har mærket de frustrationer, der opstår i kølvandet på at åbne en fabrik, hvor rekruttering skal foregå i et højt tempo. ”Det handler om at få startet produktionen”, siger Per Sørensen og han fortsætter: ”Det går ud over træningen af medarbejderne, styringen af produktionen og organiseringen”.

Per Sørensen fortæller, at man har valgt at lægge Vestas Nacelles i Léon af flere grunde: ”For det første fordi Spanien er det land i Europa, der har mest alternativ energi, især sol- og vindenergi. For det andet er produktionsomkostningerne relativt lave i Spanien i forhold til fx Danmark eller Tyskland. Lønniveauet er lavere end i Danmark og i Léon gives der tilskud til etablering af produktionsvirksomheder.

Léon har også tidligere været en bil-by, men produktionen er blevet for dyr, og fabrikkerne lukket. Men det betyder at der er mange fra især bilindustrien, med et relativt godt uddannelsesniveau, der kan ansættes i nacelles-produktionen”. Hertil skal lægges, at Léon har en god infrastruktur og ligger godt i forhold til de andre produktionsvirksomheder i Vestas – og så ligger byen logistisk godt placeret i forhold til Skotland, hvor et stort off shore vindenergi projekt med planer om 15.000 vindmøller netop har været i udbud.

Vestas laver hvert år medarbejdertilfreds-undersøgelser, og efter åbningen af fabrikken i Léon og det indledende kaos med rekrutteringen og organiseringen af arbejdet, måler man en tilfredshed på 42 %. I Vestas prioriteres medarbejdertilfredsheden højt, og man laver derfor en analyse af, hvad der kan være medvirkende til den lave tilfredshed. Det viser sig, at fabrikkens to kvindelige værkførere, der begge er ingeniører har været meget optagede af at få produktionen på skinner og gjort så effektiv som muligt – som Per Sørensen siger: ”Det er jo ganske forståeligt, det er jo derfor fabrikken er blevet bygget – for at producere noget hurtigt!”. I analysen viser det sig da også, at medarbejderne ikke er glade for skifteholdsarbejdet, hvor der er en klar opdeling af arbejdsopgaverne. Flere medarbejdere giver udtryk for, at de ligeså godt kunne arbejde i en hvilken som helst anden produktionshal end for Vestas fordi de ikke ved hvad deres lille del af produktionen skal bruges til.

Da Per Sørensen ansættes som fabriksdirektør i Léon og førsteprioriteten i hans arbejdsopgave er at sørge for organiseringen, styringen og træningen bliver sat i system, men også at implementere Vestas’ værdier om medansvar og samarbejde i alle led i organisationen.

Per Sørensen kommer ned til en højeffektiv produktionshal, der er opdelt i fem produktionszoner. I hver zone produceres et delelement til den færdige turbine. Medarbejderne arbejder på faste skiftehold og i faste produktionszoner.

Per Sørensen beslutter derfor at omlægge strukturen i virksomheden sådan, at der skabes et mellemlederteam og arbejdet i produktionen organiseres i 30 mand store teams, der hver har en teamleder, de selv har valgt, og som leder of fordeler arbejdet i team’et. Meningen er, at strukturændringerne skal understøtte at tingene ikke nødvendigvis skal gøres ”faster”, men i stedet kan gøres ”smarter”. Arbejdsopgaverne bliver produktorienterede, det vil sige, at hvert team har til opgave at producerer et helt produkt, en hel turbine, i fællesskab.

”I Vestas taler vi alle engelsk, uanset, hvor vi er i verden – jeg skal derfor kunne stole 100 % på mine mellemledere, og det kan jeg kun, hvis jeg motiverer dem gennem deltagelse i hele beslutningsprocessen”, forklarer Per Sørensen og fortsætter: ”Et af problemerne i Léon er netop, at mange medarbejdere i produktionsleddet ikke taler engelsk – det er man generelt ikke så glad for at gøre foran andre i Spanien”. Derfor er der stadig behov for at kunne stole på en direkte oversættelse af ledelsesbeslutningerne.

Strukturændringerne var dog ikke en let ting at sluge for de spanske medarbejdere. ”I Spanien er man vant til at 1 mand, 1 opgave. Man arbejder for at holde fri – i Danmark definerer vi os nok meget i forhold til hvilket arbejde vi har, mens her i Spanien definerer man sig i forhold til sine sociale relationer udenfor arbejdet. Her handler det om at arbejdet skaber mulighed for ”det gode liv”. Det er en stor del af kulturen at nyde livet, tage sig en siesta, spise god mad, hænge ud med vennerne – arbejdet bliver derfor noget, der bare skal overstås så hurtigt og smertefrit som muligt”, forklarer Per Sørensen.

Og som Per Sørensen konkluderer, kommer organisationsforandringer og arbejdsglæde derfor ikke bare automatisk ved en strukturændring. Det kræver en kulturændring: ”I Spanien bor man gerne hjemme til man er over 30, man er simpelthen ikke vant til at tage ansvar. Gennem en strukturændring og bonusordninger for teams’ene, forsøger vi at gøre vores medarbejdere opmærksomme på, at ”mor er her altså ikke” – de skal tage ansvar for det stykke arbejde, som de laver sammen med team’et”.

Per fortæller om en episode, hvor han havde en ledelseskonflikt med en ledende medarbejder. Per havde forsøgt at forklare den ledende medarbejder, at han gerne ville have at han tog mere ansvar. Dét ville medarbejderen bestemt ikke. Per Sørensen var meget forundret, for han så et stort potentiale i medarbejderen og ville gerne give ham nogle ledelsesmæssige opgaver som et tegn på at han stolede på medarbejderens dømmekraft og kvalifikationer. Efter nogle dage kommer medarbejderen tilbage, banker på Pers dør og siger: ”Jeg tror, jeg ved hvad du mener: du vil gerne have at jeg tager ansvar for at få de nye opgaver løst og for selv at finde ud af hvilke opgaver, der kommer i første række! Jeg troede jo, at du ville have mig til at tage ansvar for det, der var sket. Og dét vil jeg altså ikke – det er ledelsens ansvar, ikke mit!”.

Per Sørensen fortæller, at det var noget af et wake-up call for ham, at opdage den store kulturforskel hvad angår ansvarlighed. Men som han siger: ”en leders job er også at skabe den rette ”Vestas-ånd”. Vi går jo meget op i ansvarlighed i Vestas og derfor må vi også som organisation gå forrest og være det gode eksempel”. Han fortæller om en episode, hvor en medarbejder i produktionen fik foden kørt over af en afhentningslastbil på flere tons. Foden blev knust og delvist revet af, og var ikke til at redde. ”Det ville have kostet manden jobbet, hvis han havde arbejdet i en anden virksomhed en Vestas. Men her tilbød vi ham sygedagpenge og mulighed for omskoling til lagertruckfører og mulighed for at komme tilbage til arbejdet hos os i Léon”. Signalet var klart, siger Per: ”Her skal man vide, at Vestas er ansvarlig overfor sine medarbejdere og vil gøre alt for at de fungerer bedst muligt i produktionen – det handler jo om gensidighed”, afslutter han.

Da finanskrisen for alvor rammer salget og produktionen i Vestas Nacelles, Léon, beslutter Per og hans ledelsesteam, at de nedlægger produktionen og begynder at sælge fra lagrene. I stedet for at fyre medarbejderne, vælger teamet at satse på videreuddannelse og træning. En produktionshal ryddes, og der laves klasselokaler og åbne kontorer til fabrikkens 350 medarbejdere, der nu undervises i engelsk, og trænes i forskellige arbejds– og ledelsesprocesser.

De forskellige tiltag har bevirket at medarbejdertilfredsheden det første år efter implementeringen af den nye struktur er steget fra 42 % til 66 %. Og som Per Sørensen siger: ”Finanskrisen er godt for noget; vi får tid til træning og uddannelse og det er jeg sikker på, vil fremme ”Vestas-ånden” i virksomheden”.

Arbejdsspørgsmål til Adizes

  1. Hvorfor er én leder ikke nok ifølge Adizes?
  2. Hvordan skal det optimale ledelsesteam være sammensat ifølge Adizes?
  3. Tag testen og læs mere om de fire ledelsestyper her.
    Sammensæt så mange optimale ledelsesteams i klassen som muligt.

Arbejdsspørgsmål til Tvilum

  1. Hvad er principperne bag Lean-management?
  2. Undersøg hvordan Lean bliver anvendt i Tvilum og hvilke fordele det giver virksomheden og virksomhedens kunder.
  3. Diskutér om Lean Management kan styrke Tvilum i den internationale konkurrence.

Arbejdsspørgsmål til Vestas

  1. Anvend Blake og Moutons Leadership Grid til at undersøge hvad der kendetegner ledelsesstilen før og efter den danske ledelse bliver indsat?
  2. Hvad er fordele og ulemper ved de to ledelsesstile?
  3. Anvend Halls høj- og lavkontekstskala til at karakterisere den spanske og den danske kultur – påvis de kulturelle forskelligheder i casen.
  4. Undersøg på basis af Geert Hofstedes kulturelle dimensioner, hvilke problemer, der kan være forbundet med en strukturændring i organisationen og kom her ind på de komplikationer, der kan opstå med Pers ledelsesstil.
  5. Diskutér hvordan ledelsens håndtering af kriser i og udenfor organisationen kan styrke organisationskulturen.