Rowe Furniture Company ligger ved foden af Appalache Mountains i USA. Her har virksomheden produceret sofaer, lænestole og senge i mere end 60 år.

Siden virksomhedens start har medarbejderne stemplet ind hver morgen, lagt hjernerne på hylden og gjort nøjagtigt som deres chef har bedt dem om. Da Charlene Pedrolie kom til Rowe som ny produktionschef fandt hun 500 medarbejdere, som stod ved traditionelle samlebånd og gentog de samme kedelige opgaver om og om igen – en person skar stof til, en anden syede, en tredje limede og så videre.

Rowe Furniture Company havde haft stor succes med denne produktionsmetode, men markedet var under forandring og topledelsen vidste, at Rowe ville være nødt til at gennemgå en organisationsforandring for at beholde sin markedsandel.

Engang var møbelkunder tilfredse med at kunne vælge mellem de farver og designs, der var udstillet i butikkerne – og var villige til at vente i flere måneder på specialdesignede møbler. Men sådan er det ikke længere – kunderne vil have specialdesignede møbler, og i en verden hvor møbler også er et modefænomen, er der næsten ingen kunder, der vil tolerere at vente flere måneder på den ønskede sofa.

Rowe havde lavet en markedsundersøgelse, der viste, at folk hader at købe ”bløde” møbler – mest fordi møbelforretningernes udvalg var for småt. Der er simpelthen ikke plads i en møbelforretning til at vise alle størrelser eller farver eller materialer, en sofa kan laves i. Derfor besluttede Rowe’s ledelse at installere kundecomputere i alle forretninger, der forhandler Rowes møbler. Her kan kunderne se og kombinere alle størrelser, farver og materialer og selv sammensætte lige den sofa, de ønsker. Se: http://www.rowefurniture.com/fabrics/fabric-browser.html?sid=23. Rowe lover kunderne at de kan få deres ønskemøbel leveret indenfor en måned.

For at kunne efterkomme kundernes forventninger om hurtig leveringstid, blev Rowe nødt til at investere i et hypermoderne produktionsanlæg. Pedrolie mente, at succesen ikke kun kom med ”a million dollar investment” i maskiner, men i høj grad var afhængig af at få adgang til den samlede viden, som virksomhedens medarbejdere besad.

Hun eliminerede 4 ledelseslag, satte et efteruddannelsesprogram i gang og holdt workshops for medarbejderne, hvor de lærte hinandens arbejdsopgaver at kende. For at øge den horisontale integration (kommunikation og koordination) mellem medarbejderne, bad Pedrolie dem om at danne grupper, eller ”celler” på ca. 35 medarbejdere. ”Cellernes” første opgave var at designe det nye produktionssystem – altså at finde frem til, hvordan man bedst udnyttede kapaciteten i de nye maskiner. Hver ”celle” udvalgte selv medlemmer fra de originale funktionelle grupper. Hver ”celler” skabte selv deres arbejdsprocesser, lagde selv skema og aftalte selv arbejdsrutiner – alt sammen ud fra et overordnet organisatorisk mål om at skabe de bedste møbler efter kundens ønsker – og leveret indenfor en måned. Samlebåndets tid var ovre!

500 medarbejdere, der alle havde været vant til at stå på en fast plads og vente på, at møblerne kom automatisk hen til dem, gik nu pludselig frem og tilbage over fabriksgulvet, og frem og tilbage mellem forskellige arbejdsopgaver. I et stykke tid var alt totalt kaos og nogle medarbejdere sagde op for aldrig at vende tilbage. Men på få uger faldt alt på plads. Og da det skete, steg produktiviteten til nye højder. Målet om en leveringstid på 30 dage blev opnået indenfor de første to måneder af omstruktureringen og kun få måneder senere var produktionstiden faldet til 10 dage.

En nøgle til Rowes succes med det nye produktionssystem er åbne informationskanaler. Hvert medlem af hvert team har umiddelbar adgang til flow’et i produktionsprocessen, output, produktivitet og kvaliteten – data, som ledelsen før havde opfattet som hemmelig og uden betydning for medarbejderne, er nu tilgængelig for alle. Følelsen af personlig kontrol med og medansvar, har med tiden ført til en stor forandring i medarbejdernes attitude i forhold til arbejdet. Man begyndte at holde uformelle møder, hvor man udvekslede viden om de nye maskiner, diskuterede problemer og afprøvede løsninger. Én gruppe satte sig for at udvikle en bedre polstringsmetode, mens en anden gruppe fandt på at bruge det træaffald, der var i overskud fra produktionen til at opvarme produktionshallen med – noget, der har vist sig så effektivt, at Rowe er begyndt at sælge overskudsvarmen til andre fabrikker i området.