En virksomhed skal kunne indhente den nødvendige information fra omgivelserne og omsætte dem til internt brug i virksomheden for at kunne håndtere omgivelsernes usikkerhed.

Det kan en virksomhed gøre ved at arbejde med et eller flere af følgende 4 organisatoriske tiltag:

• Positioner og afdelinger
• Buffering
• Boundary spanning
• Differentiering og integration

Ofte sker der det, at en virksomhed, der opererer i komplekse og / eller ustabile omgivelser, skaber flere positioner og afdelinger for at kunne håndtere omgivelserne. Hver betydende faktor i omgivelserne kræver sin person eller afdeling til at håndtere den. HR-afdelingen håndterer jobbeskrivelser, ansættelsessamtaler og uopfordrede ansøgninger. Jo mere ustabilt arbejdsmarkedet og arbejdsudbuddet er og jo højere personale turn over, der er i virksomheden, des mere har afdelingen at lave og jo vigtigere bliver den for at virksomheden kan fungere optimalt. Indkøbsafdelingen håndterer indkøb, leverandøraftaler og lagerstyring. Jo flere forskellige leverandører, jo mere outsourcing af dele af produktionen, des mere har afdelingen at lave og jo vigtigere bliver den for virksomheden. Mange virksomheder og offentlige institutioner opretter også nye positioner for at kunne håndtere usikkerheden. For eksempel har et stort dansk rederi oprettet en ny position som sikkerhedschef i forbindelse med stigningen i pirateri i Aden bugten ud for Afrikas Horn.

Det er derfor uundgåeligt, at graden af kompleksitet og ustabilitet i omgivelserne fører til en øget kompleksitet i virksomhedens organisationsstruktur.

Buffering: positioner eller afdelinger, der skal absorbere omgivelsernes usikkerhed så den tekniske kerne kan fungere optimalt

Den mest almindelige måde at håndtere omgivelsernes usikkerhed på, er at oprette buffer-positioner eller buffer-afdelinger. Formålet med disse er at absorbere usikkerhed fra omgivelserne. I en almindelig produktionsvirksomhed, som for eksempel Vestas Wind Systems, foregår den vitale del af produktionen i den tekniske kerne. Buffer-afdelinger tager sig af alt det udenom, som gør den tekniske kerne i stand til at fungere optimalt: Indkøbsafdelingen sørger for at der er de rette materialer til produktionen, økonomiafdelingen sørger for at håndtere udveksling med den finansielle sektor, aktionærer og investorer og HR- afdelingen hjælper den tekniske kerne med at hyre og fyre de relevante medarbejdere til produktionen.

En nyere tilgang til buffering er helt at undlade det! Nogle virksomheder arbejder ud fra en filosofi om, at usikkerhed fremmer innovationen og sikrer at virksomheden laver det, kunderne ønsker. Derfor lader man den tekniske kerne være ubeskyttet overfor omgivelsernes usikkerhed. Det kan man gøre ved at lade medarbejdere fra den tekniske kerne deltage i kundemøder, besøge kunder for at lytte til kundernes ønsker eller lave kunde – producent konferencer. Andre virksomheder arbejder med at lade kunder teste deres nyeste produkter inden de kommer videre i produktionsprocessen. Denne tilgang ligner i mange tilfælde boundary spanning, men formålet er forskelligt: den nye tilgang til buffering har som formål at integrere usikkerheden i omgivelserne i virksomheden.

Boundary spanning har til formål at indsamle information om omgivelserne, så manglende information bliver elimineret som et usikkerhedsmoment. Samtidig handler det om at kunne påvirke omgivelserne i en for virksomheden positiv retning.

Virksomheder, der opererer i usikre omgivelser er tvunget til at anvende ressourcer på at orientere sig udadtil, så der kan lægges den nødvendige strategi i forhold til håndtering og påvirkning af omgivelserne.

Det er derfor vigtigt først at have gjort sig klart, hvilke faktorer i omgivelserne, der lige nu har størst indflydelse på virksomhedens primære funktion, og hvilken grad af usikkerhed, der karakterisere faktorerne.

En virksomhed kan for eksempel se en demografisk ændring som vigtig usikkerhedsfaktor for virksomhedens overlevelse.  For at indhente information om ændringerne kan virksomheden lave en statistisk undersøgelse, undersøge den gennemsnitlige tilflytning/udflytning til området, en kundebehovsundersøgelse, og en markedsundersøgelse. En ny meget anvendt metode er Competetive Intelligence (CI). Formålet her er at indsamle information om og forsøg på påvirkning af konkurrenterne på markedet. 

En CI-afdeling kan foretage internetundersøgelser af konkurrenterne og af forbrugernes syn på konkurrenterne og deres produkter, rode i konkurrenters og deres forbrugeres skraldespande, finde oplysninger om konkurrentens nyeste produkter, skille de nye produkter ad, finde ud af, hvor langt konkurrenterne er med deres forskning og udvikling af deres produkt, holde styr på konkurrenternes patentrettigheder. En anden måde at indsamle viden på, er ved at benytte ”mystery shoppers”. ”Undercover-kunden” shopper i virksomhedens forretninger for at få et kundeindtryk af forretningens indretning, personalets håndtering af klager og af besværlige kunder - kort sagt: i håndteringen af omgivelsernes usikkerhed gælder alle (lovlige) kneb!

Men det er som sagt ikke gjort med at afsøge og indhente information om omgivelserne – for at mindske usikkerheden skal omgivelserne også påvirkes i den rigtige retning. Marketingafdelingen og salgsafdelingen er ofte de afdelinger, der er tættest på forbrugeren og ved, hvordan de skal påvirke forbrugernes syn på virksomheden og dens produkter i en positiv retning. Det kan være en ekstern kommunikationsafdeling, der har til ansvar at skabe en positivt klingende hjemmeside, der fortæller virksomhedens side af en given sag, skrive videnskabelige og populærartikler til nyhedsbureauer i håb om at disse bliver en del af den gængse nyhedsstrøm. Den juridiske afdeling i en virksomhed kan tage kontakt til myndighederne og politikerne for at påvirke deres syn på virksomheden.

Jo større grad af usikkerhed i omgivelserne er og jo flere faktorer, der er af betydning for virksomheden, des vigtigere bliver boundary spanning.

Spillestedet Pumpehuset i København lever som mange andre spillesteder ikke af at sælge billetter til koncerterne, men af omsætningen i baren. Undersøgelser viser at der er stor forskel på omsætningen i baren, alt efter hvilken koncert, der er på programmet: indiefans omsætter gennemsnitligt for otte kroner på en koncertaften, mens heavy metal- og hiphop-publikummer bruger 150 kroner i baren.

Efter en større ombygning har Pumpehuset derfor overvejet, hvor meget en koncert-øl skal koste. Hos konkurrenterne ligger prisen på en koncert-øl mellem 50 og 58 kroner. På den lokale bodega nede om hjørnet koster den 28 kroner. For at finde den rette pris har Pumpehuset eksperimenteret med at sælge 0,4 og 0,5 liters øl, og til priser på 30 til 35 kroner, men det har ikke været muligt at finde den rette størrelse eller pris på baggrund af forsøgene. Derfor har Pumpehuset i stedet spurgt kunderne via Twitter og Facebook: ”Hvad er det gyldne punkt, hvor du som gæst føler dig godt behandlet, men hvor der stadig er indtjening til arrangementet?”. Der er kommet mange forslag til størrelse, pris, øl-type og hvilken form, den skal serveres i – glas, flaske eller plastickrus.

Pumpehuset har taget alle forslagene til efterretning og har fundet ”den gyldne øl”-regel: En koncert-øl i Pumpehuset skal indeholde 0,4 liter, koste 35 kroner og serveres i et plastickrus – så man kan klappe mens man holder sin øl med tænderne.

Kilder:

• Gaffa 20.01.2011: Pumpehuset får nye ejere – og genåbner.
• Politiken 18.11.2011: Spillested: hvor meget må vi tage for en øl?
• Pumpehusets hjemmeside: www.pumpehuset.dk

Differentiering: Afdelinger specialiserer sig i at håndtere og i at påvirke lige netop de faktorer i omgivelserne, der har betydning for afdelingen.

En virksomhed kan vælge at håndtere omgivelsernes usikkerhed ved internt at satse på en høj grad af specialisering. Det fører ofte til mange afdelinger – det, der kaldes differentiering. Differentieringen betyder, at hver afdeling bliver højt specialiseret i at håndtere og respondere på lige præcis den omgivelsesfaktor, der har betydning for afdelingen. Problemet bliver ofte, at hver afdeling har sit eget syn på, hvilken omgivelsesfaktor, der er vigtigst at håndtere og forsøge at påvirke, og dermed mister afdelingen og dens leder ofte helhedssynet på virksomheden.

En undersøgelse af produktions-, forsknings- og salgsafdelingen i 10 forskellige virksomheder har vist, at hver afdeling får hvert sit sæt værdier, opererer efter egne etiske forskrifter og har egne mål – helt uafhængige af virksomhedens.

Jo større graden af usikkerhed er i omgivelserne - des større grad af differentiering vil opstå i virksomheden

Integration: kvaliteten af kontrol og kommunikation mellem afdelinger

For at komme differentieringsproblematikken til livs, vil der i de fleste virksomheder opstå et stort behov for kontrol med og kommunikation mellem de forskellige afdelinger. Integration i en virksomhed handler om, hvordan virksomhedens afdelinger kontrollerer og kommunikerer med hinanden.

En virksomhed kan oprette integrator-stillinger, hvis formål er at sikre kommunikationen mellem afdelinger. Det kan være en mellemleder i salgsafdelingen, der har til opgave at kontrollere hvordan lagerbeholdningen ser ud og at kommunikere salgsafdelingens behov videre til lageret. En virksomhed kan også vælge at have en matrixstruktur for på den måde at samle og sprede viden fra de forskellige afdelinger til de igangværende projekter. Her har projektlederen integrator-stillingen. Ideelt set skal en virksomhed oparbejde en grad af integration i virksomheden som matcher graden af usikkerhed i omgivelserne. I en lille, funktionsopdelt virksomhed som den lokale kiosk, der opererer i relativt stabile og simple omgivelser vil der ikke være et lige så stort behov for formel integration, som der vil være i en stor, international virksomhed med mange afdelinger i mange lande og mange produktlinjer, som for eksempel L’Oreal eller Virgin.

Jo højere grad af usikkerhed i omgivelserne - des større behov for integration i virksomheden.