Mit Samfundsfag


Åbn undermenuer...

3.5: SWOT-analyse

DK Company

Siden efteråret 2008 har dansk erhvervsliv været ude i et stormvejr med fyringer, nedjusteringer af forventningerne m.m. Men trods de dystre udsigter lykkes det nogle virksomheder at gå fri af krisen – disse virksomheder betegnes kriseknusere.

En af kriseknuserne er den midtjyske tøjvirksomhed DK Company, som tæller mærker som Karen By Simonsen, Kello og Designersmarket. Virksomheden har siden 2007, hvor de introducerede deres Blooming Concept, haft fokus på et multibrand-koncept som en strategi for vækst.  Blooming-konceptet gør, at DK Company hurtigt kan tilføje nye brands til deres produktportefølje, og ligeledes hurtigt kan lukke et brand, hvis det ikke leverer varen. Blooming-konceptet er bygget op om tre blomster: DKC Kids, DK Company og DKC Classic.

Fra 2008 og frem til i dag har opkøbsstrategien været i fokus, hvor mange nye brands er blevet føjet til ’familien’. Senest har DK Company købt (overtaget juli 2012) størstedelen af tekstilgiganten BTX Group og overtager dermed brands som Ichi, Blend, Fransa, B Young og Gestuz. Med i købet er 184 butikker fordelt i Danmark, Norge og Sverige. Med de nye brands i DK Companys produktportefølje bliver de nu Danmarks tredjestørste modekoncern. Desuden er købet en styrkelse af brands, som retter sig mod det yngre publikum. De nyindkøbte brands omsatte i 2011 for omkring 1,5 mia. kr., mens DK Companys ’gamle’ produkter omsatte for 800 mio. kr. Virksomheden regner med, at de nye brands kan tilføje noget synergi, men virksomheden skal også optimeres. Det har blandt andet haft den betydning, at DK Company har solgt brandet Deluca, som er en del af DK Classic. 

I maj 2011 opkøbte DK Company resterne af den krakkede midtjyske bank, Bonusbanken. Købet af Bonusbanken var ikke tilfældigt. Dette var endnu et strategisk træk fra ledelsen af DK Company. På den måde tog DK Company en smutvej til børsnotering.  

Virksomheden har ikke holdt igen, men derimod trådt på speederen. Deres strategi har løbende været at engagere sig i nye initiativer ved fx at opkøbe konkurrenter, der ikke har kunnet klare krisen. Endvidere har strategien om at skabe value-for-money og luxury-for-less været helt rigtig i en periode, hvor der er længere mellem impulskøbene.

Hotel Guldsmeden

”The special brand of laid-back luxury found at the 4-star Axel Hotel Guldsmeden, opened in 2007, was key to our listing on the prestigious Condé Nast Traveller Hot List of 2008, listing the worlds´ 65 top new hotels.

The 129 beautiful and unique rooms are all different, and furnished in our own Balinese-inspired style - all have four-poster beds, and some have bathtubs or balconies. All rooms have flat screen TVs, dvd player and internet, and all products, furnishings and services are organic and/or fair-trade.

Guldsmedens luxurious spa includes a sauna, cold and hot tubs, steam bath with essential oils and a relaxation area. All spa products are organic”.

Sådan er Axel Hotel Guldsmeden beskrevet på hotellets hjemmeside. Som medejer, Sandra Weinert, siger: ”Alle vores hoteller er kendetegnet ved at være indrettet med et miks af nordisk og balinesisk design. Det er så at sige vores signatur i hotelbranchen – en del af vores brand”. Den karakteristiske stil går igen på Weinert-ægteparrets 6 hoteller i Danmark, Norge, Bali og Frankrig og på deres franchise i Århus. ”Det er en stil, som kunderne kender os på, og som gør at vi har en rigtig høj andel af kunder, der kommer igen og igen”. Noget andet, hotelkæden er kendt på, er ifølge Sandra, at hotellet er Green globe certificerede. Green Globe certifikation gives til hoteller, der overholder meget stramme regler for bæredygtighed og økologi. Green Globe fører kontrolelr med hotellerne 1 gang om året, og på hver paramter, der måles på kræves der årligt en 5 % forbedring af standarden. ”Det holder os vågne”, siger Sandra, ”men det gør også, at vi VED at vi er bæredygtige og økologiske på alle fronter og derfor ikke behøver at tænke over om vi nu ER bæredygtige og økologiske nok – det er vi bare, og det gør at vi kan koncentrer os 100 % om at give kunderne den bedste service - og at forbedre den hele tiden”. På spørgsmålet om, hvorfor det er så vigtigt for hende, at kædens hoteller er bæredygtige og økologiske fortæller Sandra: ”det hele startede jo med, at vi rejste meget og at vi begge oplevede, at de hoteller, der havde standarder på de punkter, også var de bedste, så da vi åbnede vores første hotel i 1999 i Guldsmedgade i Århus, var det derfor en selvfølge, at vi ville lave det så ”grønt” som muligt – den gang talte man ikke så meget om bæredygtighed eller økologi, så det var noget med at have grove morgenmadsprodukter, yoghurt og urtethe til morgenmad. Men så kom der fokus på økologi, og vi var jo i gang allerede, så det lå lige for at fortsætte”.

For kæden af hoteller er det blevet en salgsfremmende faktor overfor kunderne – og en måde at differentiere sig på i forhold til andre hoteller. ”Vi ligger jo i de store byer, hvor de store, kendte hotelkæder også holder til – dem som turisterne kender, og som er nemme at sammenligne på fx Hotels.com”, forklarer Sandra. ”vi bliver nødt til at have nogle andre unique selling points end fx Hilton eller Marriot. ”Vores kunder er ofte også mere laid back end den almindelige turist, det er kunder, der deler værdier med os, som for eksempel gerne vil cykle rundt i København – men også kunder, der ved, hvad de vil have for pengene. Derfor har vi gennemgående en meget høj standard. Mange siger til os: ”her får man virkelig noget for pengene”… men der er altså også nogle gæster, der bliver meget vrede over, at vores personale ikke har uniformer på, og at der er økologisk shampoo på badeværelserne. Det er ikke, havde de forstår ved et ”rigtigt” hotel.” Og ganske rigtigt; receptionisten tager imod i sit eget tøj og rengøringspersonalet har ikke uniform på.

”Vi vil gerne have at vores personel signalere, at her skal man bare føle sig hjemme”, forklarer Sandra. ”og så handler det også om, at hvis vi har et personale, der selv føler sig hjemme, så har vi også et dedikeret og motiveret personale – et personale, der tager ejerskab over de opgaver, de har her”. Sandra har derfor heller ikke brug for at lave et jobopslag, når der er ledige stillinger – det er der slet ikke brug for, for stillingerne bliver besat af medarbejdernes venner, fordi rygtet er, at der er gode arbejdsforhold på hotellerne. ”Vores største problem lige nu er, at vi ikke længere må ansætte international arbejdskraft. Horesta er på nakken af os, fordi de internationale medarbejdere ikke er i fagforening. Det er vi rigtig kede af, for vi har rigtig gode erfaringer med udenlandsk arbejdskraft. De er dygtige, grundige og tilfører hotellet en international stemning, som vi sætter meget pris på – og som vi er sikre på, vores gæster også værdsætter.” For at uddybe pointen, forklarer Sandra, at de danske medarbejdere også er dedikerede – men kun i en kort periode. Det er særligt slemt med de helt unge medarbejdere: ”Det er som om det, at være ufaglært og arbejde i hotelbranchen ikke er forbundet med nogen form for ære eller værdi – tanken om at man kan arbejde sig op eksisterer ikke rigtig i Danmark. Jeg har selv arbejdet mig til at eje hotellerne. Jeg har ingen relevant uddannelse, men startede hotel, fordi jeg var passioneret omkring det, at være værtinde for gæster – og det er jeg stadig, selvom jeg også er chef nu. Det er som om et hoteljob er noget midlertidigt for langt de fleste unge danskere og det skaber alt for stor udskiftning i medarbejderstaben. Det bliver heller ikke bedre af, at mange af de unge, der søger arbejde her ikke er vedholdende – det er desværre sådan, at hvis arbejdet ikke lige er det, de drømmer om, så siger de op fra den ene dag til den anden. Det værste, vi har oplevet indtil nu, er at forældre ringer på deres voksne børns vegne for at klage over at arbejdet er for hårdt…eller for kedeligt…Det ville aldrig ske i Frankrig eller på Bali”, siger Sandra. Det er en af grundene til, at der snart kun er de allerstørste hotelkæder tilbage i Danmark, altså er arbejdskraften er dyr og ustabil, men også fordi fagforeningerne er meget opmærksomme på forholdene i branchen, skattetrykket er enormt højt og så det, at der stadig er moms på hoteldrift. Det gør det næsten umuligt at skabe profit ved at køre hotel i Danmark.

Det er helt anderledes i Sverige og Norge hvor fx momsen er meget mindre eller ikke-eksisterende. Tilbage er kun få - måske fire eller fem - af de allerstørste kæder, der er tilbage enten fordi de SKAL have en profil i Danmark eller fordi de er så store at de kan effektivisere arbejdsgangene meget mere end vi kan og lave en profit på den måde. Det betyder, at prisen på hotelværelser langt hen ad vejen ER sat på forhånd, men vi bruger vores image og vores certificering til at differentiere os fra andre 4 og 5 stjernede hoteller i hovedstaden”, forklarer Sandra. På spørgsmålet om hun ikke er bange for at der kommer priskrig mellem de eksisterende hotelkæder, svarer Sandra: ”Nej. Det er selvfølgelig meget uheldigt, hvis en af de store spillere sætter prisen ned, men det er næsten ikke muligt at have lavere priser end vi har lige nu i København. Og jeg er sikker på, at vores kunder vil komme uanset om de kan spare 300 kroner på at bo på den anden side ad gaden, netop fordi vi har så klar en profil – så priskrig er vi ikke bange for”.

Materiale og arbejdsspørgsmål - DK Company

  1. Redegør for de forskellige elementer i SWOT-analysen.
  2. Redegør for fordelene og ulemperne ved en SWOT-analyse.
  3. Diskuter hvordan virksomhederne skal forholde sig til styrkerne og svaghederne.
  4. Udform en SWOT-analyse for DK Company.

Arbejdsspørgsmål - Hotel Guldsmeden

  1. Udform en SWOT-analyse af Hotel Guldsmeden?
  2. Forklar hovedelementerne i PEST-analysen, og diskutér hvorfor det er vigtigt for Sandra at udform en PEST-analyse?
  3. Definér hvilken konkurrenceform, der karakteriserer hotelbranchen og hvordan Sandra har arbejdet med den for at skabe en mulighed for profit?